Voorkomen - Welzijn

Welzijn in het kader van de ergonomie

ACT Désiron kan uw bedrijf of preventieadviseur bijstaan in de ondersteuning en uitbouw van:

Welzijnsbeleid (domein ergonomie)
Absenteïsmebeleid
Personeelsbeleid
Diversiteitsbeleid

1. Welzijnsbeleid (domein ergonomie)

ACT Désiron is reeds sinds 1988 actief in de ondersteuning van de praktische kanten van beleidsvoering op die punten waar veiligheid, productie, rentabiliteit en personeelsbeleid elkaar raken.

ACT Désiron helpt U om oplossingen te vinden voor problemen die op de “kruispunten” van deze elementen van een goede beleidsvoering naar voor komen bij het uitwerken van een welzijnsbeleid. Een verbetering in een werkwijze, een procedure,…is er immers pas echt één als dit ook zo door de werknemers wordt ervaren, als ze binnen de vernieuwde werkplek of de aangepaste aanpak ook echt beter kunnen functioneren en presteren,….. Ergonomie wordt daarbij benut om de beleidsdoelstellingen te realiseren.

Ergonomische principes kunnen er voor zorgen dat minder ongevallen en productieverlies tot stand komen. Dergelijk voorkomingsbeleid vormt nu al in de meeste bedrijven een belangrijk onderdeel van de bedrijfsvoering. Daarnaast kan ergonomie ingezet worden om productiviteit en rendement op de werkvloer te verhogen, zonder tegelijkertijd ook het risico op overbelasting van het personeel op te drijven. Voor bedrijfsleiders kan ergonomie een nuttig onderdeel zijn van hun verzuimbeleid zodat afwezigheden wegens ziekte of overbelasting minder voorkomen en / of minder lang duren. Ook in het diversiteitsbeleid dat bedrijven inzetten om naast jongeren ook ouderen in het bedrijf actief te kunnen houden, is ergonmie een belangrijk instrument.

2. Diversiteit- en verzuimbeleid

Diversiteitplannen worden vanuit de Vlaamse Overheid ondersteund, om via die weg mensen uit de verschillende kansengroepen een bredere toegang tot arbeid te verschaffen. Tegelijkertijd wil de Vlaamse overheid bedrijven stimuleren in het benutten van de mogelijkheid tot activeren van – relatief – onderbenutte “labour force”.

HRM –diensten tonen steeds meer interesse in een dergelijke aanpak via de link met verzuimbeleid en / of absenteïsmebeleid. In toenemende mate wordt de constructieve “pendant” hiervan via een retentiebeleid omgezet in maatregelen die waardevolle krachten binnen het bedrijf kunnen behouden. Dergelijke benadering richt zich ondermeer via “employee benefit - programma's” naar de ouder wordende populatie, naar mensen met gedeeltelijke (on)geschiktheid omwille van chronische beperkingen (vb hartklachten), naar mensen die terug aan het werk kunnen na ziekte (vb na kankerbehandeling,…)

Voor de preventieadviseur houdt deze evolutie in dat instructies over veilig omgaan met risico's binnen het bedrijf moeten bekeken worden vanuit de communicatie naar dergelijke subgroepen. Evacuatieplannen zullen moeten bestudeerd worden in functie van personeelsleden die zich mogelijk moeilijker verplaatsen, communicatie bij toolbox meetings zal rekening moeten houden met mensen die (minder goed) met geschreven taal omkunnen, evaluatie van werkplekken in kader van het dynamisch risicobeheer systeem zal rekening moeten houden met het risico op overbelasting bij specifieke problematieken,… Meer nog dan al het geval is, zal zowel voor de preventieadviseur als voor de personeelsdienst de focus op de “secundaire” preventie liggen.

Verzuim veroorzaakt ondermeer overbelaste collega's met de daarbij horende veiligheids- en welzijnsgevolgen. Beslissingen die er om die reden genomen worden, raken aan het welzijnsbeleid vooral als het gaat om motivatie, bereidheid om zich op een veilige manier voor kwaliteitsvolle uitoefening van het werk in te zetten,…

Acties om aan verzuim op het werk iets te doen, kunnen dus nooit zuiver en alleen door HRM worden uitgewerkt. Een inbreng vanuit de Preventiedienst is onontbeerlijk om te vermijden dat er een effect ontstaat als “communicerende vaten”… door toename van aandacht voor onterechte afwezigheden, ontstaat de kans dat mensen in geval de oorzaak van het fenomeen in ontevredenheid ligt, een andere uitlaatklep voor ontevredenheid zoeken. Vaak zien we dat dit betekent dat hierdoor de instructies voor veilig werken in het gedrang komen, en dat kan in geen geval de bedoeling zijn!

Ook in de “andere richting” echter kunnen de “communicerende vaten” een bruikbaar signaal vormen om de kwaliteit van preventieve acties voor behoud van tewerkstellingscapaciteit te peilen.

Onvoldoende onderbouwde acties om het aantal (ernst, frequentie) arbeidsongevallen terug te dringen geven soms als eerste indruk inderdaad een afname van het werkverlet wegens arbeidsongeval.

Bij nader inzien, blijken echter de verzuimcijfers sterk de hoogte in te gaan in dezelfde periode. Reden om als preventieadviseur met de personeelsverantwoordelijken rond de tafel te zitten en na te gaan welke verklaringen hier kunnen gevonden worden, als basis voor een geïntegreerde en doordachte aanpak.

Uitwerken van een diversiteitsplan kan een eerste stap vormen in een coherente aanpak van een beleid dat afwezigheid op het werk terugdringt tot zijn normale; verklaarbare proporties en dat voor alle – diverse – groepen mensen die deel uitmaken van het bedrijf.

( http://www.werk.be/beleid/div/?SMSESSION=NO )

3. Disability Management

We kunnen de volgende omschrijving meegeven als definitie voor DM :

‘Disability Management is een systematische en doelgerichte aanpak op de werkplek die de reïntegratie van personen met arbeidsbeperkingen wil vergemakkelijken door een gecoördineerde inspanning die rekening houdt met individuele noden, werkplekomstandigheden en wetgevend kader.'

Een DM-beleid wordt best niet geïsoleerd opgestart in een bedrijf. Het heeft namelijk vele raakvlakken met andere beleidsaspecten: het HR- of personeelsbeleid, preventiebeleid, welzijnsbeleid, absenteïsmebeleid bevatten allemaal aspecten die gekoppeld kunnen worden aan het DM- beleid.

Figuur 1 : Raakvlakken voor een DM-beleid

Welzijnsbeleid	Absenteïsmebeleid	Personeelsbeleid
Belangrijke onderdelen voor DM zijn:
Het regelmatig uitvoeren van risicoanalyses	Maatregelen om ziekteverzuim tegen te gaan en oorzaken ervan op te sporen	In functioneringsgesprekken expliciet aandacht besteden aan de belasting/belastbaarheid en mogelijke beperkingen waardoor werkaanpassing nodig is
Ergonomische aanpassingen van de werkpost	Afspraken over communicatie over het absenteïsmebeleid en evaluatie	In het loopbaanbeleid rekening houden met specifieke capaciteiten/competenties en wensen van de werknemer, mogelijkheden voor flexibele inzet en realisatie van eventueel noodzakelijke werkaanpassingen
Preventieprogramma's, bv. over RSI, werkdruk, fysieke belasting (tilcursus), PBM's	Training van leidinggevenden in verzuimgesprekken	Competentiemanagement: Om in aanmerking te komen voor een functie moet men over de juiste set van competenties beschikken of deze ontwikkelen met coaching, training, praktijkleren, etc.
Programma's die de gezondheid bevorderen, bv. bedrijfsfitness, anti-rookbeleid, etc.	Afspraken over taak- en verantwoordelijkheidsverdeling
Arbeidsongevallenonderzoek	Kosten- batenanalyses
...	...

Een DM beleid steunt op 2 pijlers: een systematische aanpak en een individuele aanpak. We bespreken echter het geheel om een goed beeld te geven van de totale methodiek.

4. Disability Management: systematische aanpak

De systematische aanpak situeert zich op bedrijfsniveau. Om tot een goed onderbouwd beleid te komen, dienen verschillende stappen genomen te worden.

Analyse van het absenteïsme om verbeterpunten naar de toekomst te kunnen opstellen
Doelstellingen opstellen om de knelpunten weg te werken
Procedures opstellen die voor elke werknemer gelijklopend zijn in geval van uitval
Taken en verantwoordelijkheden definiëren zodat elke leidinggevende en werknemere weet welke acties hij moet nemen in geval van uitval
Vorming geven aan de hiërarchische lijn en voorlichting van de werknemers in verband met het beleid
Evaluatie van het beleid

Een belangrijke rol in de uitbouw en verdere opvolging van het DM-beleid is weggelegd voor de Disability Manager. Hij belichaamt de eerste peiler van een dergelijk beleid en kan de verschillende acties zelf uitvoeren of delegeren naar anderen. Hij blijft echter zelf steeds de resultaat en procesbewaker van het beleid.

5. Disability Case Management

De tweede pijler waarop een DM-beleid steunt is de individuele begeleiding van werknemers bij langdurige gezondheidsproblemen en/of functiebeperkingen.

Als een bedrijf het reïntegratietraject van werknemers wil versoepelen is het van groot belang dat er snel na de uitval van de werknemer (individuele aanpak) gestart wordt met het reïntegratieproces. Binnen het DM-beleid wordt geadviseerd om met een traject te starten zodra er sprake is van een dreigend lang verzuim (vanaf de derde ziekteweek). Een snelle interventie blijkt een sleutelfactor in het al dan niet slagen van een reïntegratietraject. Dit wil niet zeggen dat de werknemer op dat ogenblik ook al daadwerkelijk concrete acties moet zetten inzake hertewerkstelling, de vroege interventie heeft als doel op de occupational bonding te behouden.

Een Disability Case Manager (DCM) stuurt en bewaakt het proces van de re-integratie. Hij is een intermediair die tussen de werkgever en de betrokkenen staat en samen met hen op zoek gaat naar de beste oplossing.

De DCM dient enerzijds voldoende kennis te hebben van de arbeidsbelastbaarheid van de werknemer, de arbeidsbelasting van de verschillende functie en alternatieve tewerkstellingsmogelijkheden in (en eventueel buiten) het bedrijf en van de relevante wetgeving om de oversteek van arbeidsongeschiktheid naar tewerkstelling op een correcte manier te kunnen maken.

National Institute of Disability Management and Research (NIDMAR) , Code of Practice for Disabiltity Management, 2000.

Uit syllabus – Opleiding disability case manager – 2006. Equal project “intro_dm: introductie in Disability Management 2005-2008.